„Ezt, ami most van, nem lehet hónapokig, hős üzemmódban, nagy lángon tolni”

Régóta mondják pszichológusok, oktatáskutatók, hogy a játszva tanulás a legeredményesebb a gyerekek számára. Számos módszer épít arra, hogy ezt nem nőjük ki: ugyanez igaz felnőtt korban is. Többek között a Lego Serious Play módszert is az a tapasztalás inspirálta, hogy kis kockákat rakosgatni nemcsak gyerekek szeretnek. Hlavay Richárd facilitátorral arról beszélgettünk, hogy mi mindent lehet egy munkahelyi közösségben Lego-kockákból felépíteni.

2020.04.15 Mihalicz Csilla

A járványszülte helyzetben ma sokan aggódnak csendben a home office-ukban dolgozgatva, hogy az otthonba zárt munkahelyzet fennmarad, hiszen a munkaadók számára költséghatékonyabb lehet drága irodaházak fenntartása helyett távmunkában foglalkoztatni az embereket. Mit gondolsz erről?

Ez a mostani kényszer home-office, az első hetekben tényleg sok cégnél tűnt hatékonyabbnak a klasszikus munkavégzési formáknál, de ez a hatékonyság el fog olvadni - ha ez még meg nem történt. Egyszerűen azért, mert ez a helyzet viszonylag gyorsan felőrli az energiákat. Ne felejtsük el, hogy soha ennyit nem voltunk összezárva a családunkkal, a gyerekeinkkel, és most mindenkinek mindene egy viszonylag szűk térben zajlik, az oktatás digitalizációja, a többiek home office-a, és a magánélet. Ezt nem lehet hónapokig, hős üzemmódban, nagy lángon tolni. Másrészt, a munkahelyükre nemcsak azért járnak be az emberek, mert otthon nem elég erős az internetkapcsolat és nem tudnák megválaszolni a céges leveleket, kitölteni a közös dokumentumokat az étkezőasztal mellől is.

Milyen hozzáadott értékei vannak a közösségben végzett munkának?

A munkahelyeknek van egy rendkívül érzékeny, az informális kapcsolatokból álló finom szövete, hálózata. Ettől lesz egy halom szakemberből csapat. Tudjuk, hogy ez az összekapcsolódás nagyon fontos mentális energiákat képes mozgósítani egy problémás helyzet megoldásához, egy stratégiai döntéshez, vagy akár csak a napi munkavégzéshez. Vannak feladatok, amiket a végtelenségig lehetne távmunkában végezni, de egy igazán versenyképes szervezet, csapat, cég sem mondhat le tartósan munkatársainak a fizikai térben való együttműködéséről, mert egyszerűen elveszítené azokat a kreatív energiákat, amelyeket csak a közösségi munka képes felszabadítani.

Mi a Lego Serious Play módszer lényege?

A felfedező tanulás - akárcsak a Lego Education módszernek. Csak itt nem repülőteret meg házat építünk, hanem metaforákat - mondjuk az erősségeinket, vagy a kihívásainkat -, és aztán azokról beszélgetünk. Ezekkel az eszközökkel jól lehet stratégiát, csapatot építeni, tréninget szervezni, miközben valójában érzelmi intelligenciát fejlesztünk. Ez azon alapul, hogy a minket érő hatások először a limbikus rendszeren mennek át, így mindennel kapcsolatosan először érzéseink keletkeznek, és csak utána racionális megértéseink. Ezért az életben és a munkában egyaránt az érzelmi intelligencia fejlettsége mindennek a kulcsa. A Lego Serious Play módszer egyik alkalmazási területét alapvetően vezetők és középvezetők számára dolgozták ki. Közöttük sokan úgy gondolják, hogy minek kellene kihívásokról és gyengeségekről beszélgetni, hiszen nekik ilyesmire nincs szükségük, ők céget vezetnek. Ehhez képest végül nagyon jól lehet velük játékosan is együttműködni.

Egy nagy cég milyen céllal veszi igénybe ezt a módszert?

Általában azt szeretnék, hogy az egy csapatban dolgozó munkavállalóik – akár öt ember akár kétszáz -, működjenek hatékonyabban együtt. Ezt hivatalosan együttműködés-fejlesztő tréningnek hívjuk, valójában csupa olyan készséget fejlesztünk ezzel a módszerrel, amelyek az érzelmi intelligencia körébe tartoznak: a nyitottságot, a toleranciát, a kommunikációt, az empátiát.

Érdekes, azt gondoltam volna, hogy egy nagyvállalatot nem érdekli az emberei érzelmi intelligenciája, inkább az, hogy engedelmesen végrehajtsák a feladatot?

A cégek általában akkor keresnek meg minket, amikor valamit átszerveznek, és kultúraváltásra volna szükség. Akkor szoktak elakadni, konfliktusokba keveredni, szembesülni azzal, hogy az átállás nem működik, az emberek nem csinálják, amit kérnek tőlük, a munkafolyamatok kezdenek szétesni. Nem is csoda, hiszen az emberi pszichére alapvetően minden változás negatívan hat. Két archaikus reflexünk lép ilyenkor működésbe - elsőként a legősibb: a biztonságra törekvés. Mivel minden körülmények között életben akarunk maradni, elmenekülünk, illetve szembefordulunk azzal, ami a biztonságérzetünket veszélyezteti. Így normális, ha a munkahelyi átszervezéseket ellenállással fogadják az emberek - már azt is, ha egyik szobából átrakják őket a másikba. A változás elfogadásához mentális megértés kell. A másik, ami sokat segíthet az elfogadásban, az a kíváncsiság. Szeretünk biztonságban lenni, de legalább annyira szeretünk felfedezni dolgokat. A játék ehhez jó közeg.

Hogyne, hiszen mindkét igényünk teljesül: a játéknak van egy adott biztonságos szabályrendszere, ráadásul izgalmas is...

Valóban. A multik tehát azt szeretnék, hogy holnaptól a kultúraváltásnak megfelelően működjenek az emberek, és amikor elkezdünk arról beszélgetni velük, hogy játszani fogunk, megkérdezik, hogy az mire jó. Erre elmagyarázzuk, hogy a játékban előjön az összes olyan félelem, bizonytalanság, amely a jobb agyféltekében a limbikus rendszerben lecsapódott, és kimondatlanul jelen van. Ez a fajta vizuális kommunikáció, ezek a modellek, amelyekkel mi a játékban dolgozunk, akkor is hatnak ránk, ha nem tudjuk a működésüket verbalizálni. Azzal is közelebb kerülünk egymáshoz, ha látjuk, hogy lám, te is ugyanattól félsz, mint én. Fontos evolúciós jellegzetesség, hogy a változást annak könnyebb elfogadnia, aki aktív szerepet tud játszani benne. Sok vállalat bevonja a változások bevezetésébe a munkavállalóit, úgy is, hogy elmondhatják az aggályaikat, véleményüket. Ezek játék közben is előkerülnek, olyanok is megnyílnak, akik egy kávézóban vagy a vállalati meetingen nem tennék, épp a játék oldottsága miatt.

Azzal is találkozol, hogy a cégvezetés inkább csak látványpékség szinten gondolja komolyan a tréninget, valójában a megfogalmazódó tanulságok, javaslatok asztalfiókba kerülnek?

Azt tapasztalom, hogy aki valóban vezető és nem „főnök”, és látja, hogy az emberei mennyit agyaltak a játék során, az, ha kap egy tucat javaslatot, kettőt-hármat biztosan beépít. Ha mégsem, akkor meg is érdemli, hogy otthagyják az emberei. Különösen a fiatalokkal nem nagyon lehet ezt megtenni. A kutatások is mutatják, és én is tapasztalom, hogy az Y generációnak a fizetésen kívül - az előtt - van még két-három fontosabb szempontja. Az egyik például az, hogy van-e olyan sztorija a munkáltatónak, amihez tud kapcsolódni. Valamint az is, hogy ne kelljen 12-14 órát dolgozni.

Pedig a munkaadók azért vesznek fel fiatalokat, mert azt várják tőlük, hogy rugalmasak és terhelhetők legyenek…

Lehet, én mégis sokszor hallom a szolgáltató központok, tanácsadó cégek és a bankszektor vezetőitől, hogy a fiatal munkatársaik hazamennek fél 5-kor, és nem járnak be reggel 6-ra. Ráadásul őszinték és szókimondók. Dolgoztam egy külföldi tulajdonú céggel, amely nagyon komoly IT csapatot hozott, akik olyan helyzetbe hozták a tréning után a vezetőiket, hogy azok kénytelenek voltak a hat legfontosabb ötletükből hármat már a következő héten elkezdeni megvalósítani.

Mitől függ, hogy mennyire eredményes a program?

Nyolcvan százalékban attól, hogy mennyire sikerül előzetesen felmérni a valós helyzetet. Ha a csapatépítésre koncentrálunk, akkor általában a csapat vezetője megfogalmazza, hogy mi a fő cél: a jobb együttműködés, vagy az, hogy valami konkrét problémát megoldjanak. Ezután találkozom előzetesen vagy az egész csapattal, vagy ha ez nem megoldható, mert mondjuk 50-100 emberről van szó, akkor legalább egy fókuszcsoporttal, és beszélgetünk, hogy jobban megismerjem őket, a helyzetüket, a gondjaikat. Olykor on-line kérdőívvel mérjük fel előzetesen, hogy milyen kérdésekre rezonálnak, hol lehetnek a fájó pontok.

A dolgozók őszinték, és megbíznak benned, hogy nem fogod az esetleges negatív megnyilvánulásaikat beárulni?

Igen. Nem volt még olyan fókuszcsoport, amely nemet mondott volna. Ezt a módszert a Lego-nál „a bátor vezetők módszerének” nevezik. Azok a vezetők választják, akik érdemi elmozdulást szeretnének. Itt ugyanis nem lehet alibizni - ezt el is mondom az elején -, a játék ugyanis felszabadítja az emberekben a gátlásokat, és elkezdenek beszélni. A megfelelő körülményeket és a haladás ritmusát már nekem kell megteremtenem. Nemcsak a vezetőkkel egyeztetek előzetesen, hanem a résztvevőkkel is, hiszen kell tudnom, hogyan dolgoznak. Az egésznek az a lényege hogy egy felnőtt játszóházat teremtsünk, nevezhetném mentális wellnessnek is. Az a célom, hogy az első pillanattól érezzék a biztonságot, engedjék el az érzést, hogy ez munka. Nem kell megoldani a cég helyzetét – játszani fogunk, méghozzá komolyan. Megvan hozzá a kotta, mégis, az esetek túlnyomó többségében helyben improvizálunk.

Mit építenek a legókból?

Modelleket. Például azt mondjuk: építsd meg az erősségeidet! Mit hozol te a csapatba? Érdekes, hogy nem építenek soha racionális dolgokat, nem építik bele, hogy 30 éves közgazdász vagyok, öt nyelvet beszélek… Inkább azt építik meg, hogy „vidámságot hozok, kezdeményező vagyok…”

De hogyan lehet ezt legókockákból megépíteni?

Ezt nem fogom tudni elmesélni. De valahogy úgy, ahogyan gyerekkorunkban bármivel tudtunk királyosat vagy indiánosdit játszani. Mindig adok bemelegítésképpen két konkrét feladatot. Aztán azt mondom: „jó, akkor most megtanultatok építeni, jöhet a játék!”, és megkérem őket, hogy - mondjuk - építsék meg, milyen a „rémálom csapattag”, akivel nem szeretnének együttműködni. Amire persze üveges tekintettel néznek rám.

Én is úgy néznék…

A módszernek idegtudományi és pszichológiai alapja is van - a Lego fejlesztette ki tudományos kutatókkal, trénerekkel, facilitátorokkal. Idegtudományi alapja a firkálás reflex, amelynek két oka lehet: az egyik az, amikor a jobb agyfélteke unatkozik. A másik épp az ellentéte, amikor olyan kérdés előtt állsz, amelyet nem tudsz racionálisan megoldani. Ilyenkor a kéz, amely az agysejtek 80 százalékával összeköttetésben van, vészreakcióként elkezd matatni. Miután a mi programjainkon Lego elemek vannak kikészítve, önkéntelenül is elkezdenek összerakni néhány elemet. Az a furcsa, hogy ilyenkor elkezd épülni egy történet, és az emberek teljesen belefeledkezve alkotnak. A másik tudományos elmélet, amire a módszer épít: a flow. Akkor működik jól a Lego Serious Play Program, amikor olyan állapotban dolgoznak a résztvevők, amelyben a képesség és a kihívás mértéke megfelelő arányban van. Mint amikor futás közben kicsit többet hozol ki magadból, mint ami még könnyedén megy. Van benne kihívás, kibillent a komfortzónádból, de még meg tudod csinálni. Aztán a következő feladat is ilyen, és az is megy, méghozzá nem agyalással oldod meg, hanem ezzel a tétova matatással. Mi azt mondjuk: „kézzel gondolkodással”. Amikor pedig azt kérem, hogy meséljenek róla, az sem okoz nehézséget, mert közben hozzárendelődik egy történet.

Valóban előnyben vannak a kis kockák a művészetterápiákkal szemben, hiszen itt nem lehet arra hivatkozni, hogy „én nem tudok táncolni, rajzolni, énekelni”. Kis kockákat rakosgatni mindenki tud, és ez felszabadító lehet.

Igen, a Legónak az az előnye minden mással szemben, hogy viszonylag egyszerűen lehet vizuális kifejezőeszközként használni, és színessége, a figurák játékossága ehhez még oldottságot, vidámságot is hozzáad. Játék közben a résztvevők rengeteget nevetnek, miközben valójában dolgoznak. A Lego hatalmas erőforrása egy mindnyájunkban meglevő dolog: az, hogy az ember alkotni született. Én általában vezetőkkel, középvezetőkkel dolgozom, akik közül kevesen csinálnak bármit is manuálisan. Ezért a kézzel való alkotás mindenkit magával ragad, nem véletlenül kezd a városi nők nagy része selymet festeni, patchwork-özni, horgolni.